A Gerência Intuitiva

Autor: Abraão Dahis

Este artigo tem por objetivo apresentar um comparativo entre experiências acumuladas em 25 anos de trabalho contínuo no desenvolvimento intuitivo e informal de idéias criativas, gerando projetos executados e resultados de sucessos e fracassos relativos e possíveis projetos semelhantes, desenvolvidos com base nos conhecimentos, metodologia e técnicas atuais de Gerenciamento de Projetos.
Com certeza o avanço da tecnologia por estas duas décadas e meia, acarretou a mudança de vários paradigmas e confirmação de outros, principalmente o que afirma que os negócios são dependentes das informações e comunicações. Hoje não podemos dispensar essas conquistas, pois sem essas ferramentas, não alcançaremos mais um patamar no mesmo espaço de tempo que nos é necessário.

1. Introdução

Quando possuimos uma formação superior em ciências exatas, nos é ensinado que a metodologia adequada para o gerenciamento de um projeto é primeiramente a elaboração de um “Levantamento de Dados”, o mais completo possível, que será analisado e imediatamente transposto, tanto descritivamente quanto gráficamente, para um “Estudo Preliminar”, que, por sua vez, poderá ainda ser desenvolvido em etapas aperfeiçoadas subsequentes como o EP2, EP3, e assim sucessivamente, até que culmine em um “Ante-projeto”, este sim, já com especificações mais aprofundadas e delineadas com maior precisão e, finalmente, o concluímos com o “Projeto Final de Execução”, agora já minuciosamente detalhado, contendo todos os processos e metodologia a serem usados para a perfeita compreensão por parte daqueles que o irão executar.

O cenário atual nos impõe conhecer técnicas diferenciadas destas, já obsoletas, onde mecanismos de “Project Management” recomendam utilizar-se o tripé PPP: Pessoas, Processos e Produtos/Serviços, de forma que se alcance maior eficácia, eficiência e economia ante o sucesso a ser alcançado pelo projeto. Hoje é necessário que as empresas implementem efetivamente, práticas que garantam a absorção de novos negócios e mantenha os já estabelecidos. Isto significa que organizações que utilizam o gerenciamento de projetos como instrumento de gestão têm maior capacidade de responderem rapidamente a novos requisitos do mercado, fortalecendo seu posicionamento estratégico. Um projeto fracassado pode vir a significar o encerramento das atividades deste setor e até mesmo a “morte” desta organização.

Hoje, a metodologia aplicada é baseada nas orientações do PMI, Project Management Institute, uma das principais organizações do setor, que identifica e descreve as principais áreas de conhecimento e práticas que são geralmente aceitas para gerenciamento de projetos.
Para se gerenciar um projeto deve-se inicialmente ter a consciência de que este será um empreendimento temporário com o objetivo de se criar um produto ou serviço único. O projeto prepara o produto a ser processado em quantidade. O desenvolvimento de um nave interestelar é um projeto e a fabricação destas naves a serem lançadas sequencialmente de encontro às estrelas da via láctea, em um determinado período de tempo é um processo. O evento M de Moda é um projeto a ser realizado, mas a metodologia para se realizar eventos M de Moda em 10 estados brasileiros de acordo com calendário anual é um processo. Escrever este artigo único é um projeto mas, preparar este mesmo artigo para ser publicado em diversas e diferentes revistas especializadas é um processo. Estudar é um processo para se aprender a gerenciar projetos e se obter o conhecimento esperado?

2. Os objetivos do gerenciamento

Para se alcançar a qualidade, a economia, as metas e entre outras, o sucesso do projeto é necessário que se definam objetivos a serem alcançados. E para tal, estes objetivos devem poder ser mensurados para que sejam processadas avaliações temporais e espaciais das etapas do projeto. É essencial realizarem-se “Pit Stops” ao longo da corrida pois são nesses intervalos que avaliamos o estado atual do desenvolvimento do projeto, as condições do meio, do tempo, do ambiente, dos fatores econômicos, dos fatores humanos, enfim, relacionamos e comparamos todos os dados coletados com os levantados na Linha de Base, ao início de todo o processo de desenvolvimento do Projeto. “Os dados do carro na linha de largada”.

De acordo com Maurício Aguiar em seu artigo Gerenciando Objetivamente, o estabelecimento da Linha de Base é o retrato da situação inicial para possibilitar um comparativo e avaliações posteriores, que serão mensuradas através da implantação de processos de medição com sistemática de coleta e análise de dados ao longo de etapas determinadas ou mesmo indeterminadas, administrando ações corretivas e alterando o plano estratégico ao longo do projeto.

Todos os envolvidos no projeto, os chamados “Stakeholders”, devem ter suas espectativas e necessidades formuladas, anotadas, entendidas e atendidas quando dos resultados do projeto. Caso já, desde a formulação dos objetivos, tenha-se vislumbrado a possibilidade das mesmas não serem atendidas em todo ou em parte, deve-se colocar logo a questão à mesa pois os “Stakeholders” devem estar cientes do que se pode ou não esperar do projeto.

Os objetivos a serem formulados devem ser observados perante os seguintes aspectos:

• Específicos: Deve-se evitar objetivos genéricos criando aqueles que possam ser qualificados quantitativamente
• Sua ação: A ação e os controles devem estar totalmente nas mãos do Gerente do Projeto
• Positivo: Utilizar uma linguagem que gere motivação evitando frases e termos de imagem negativa
• Evidência: Deve-se definir medidas e valores almejados para o sucesso e saber com isso se o objetivo foi alcançado.
• Recursos: Deve-se determinar e relacionar os recursos necessários para o alcance do objetivo do projeto
• Tamanho: Deve-se subdividir o objetivo em partes menores para facilitar a especificação e a motivação através de resultados parciais atingidos pela equipe.
• Ambiente: Deve-se pensar em como o objetivo alcançado será benéfico para o ambiente como um todo a fim de evitar-se resistências de grupos com outros interesses.
• Visão: Deve-se tentar imaginar o projeto concluído e retroceder, mentalmente, etapa por etapa, sua execução de forma a antever qualquer possibilidade de risco que possa impactar o sucesso do projeto.
• Excelência: Deve-se adotar um modelo que priorize a excelência em gerenciamento de projetos pois gera-se com isso motivação a todos os “Stakeholders”

A implantação do Modelo de Excelência tem como vantagens:

1. Melhoria da qualidade de serviço – suporte mais confiável para os negócios
2. Maior disponibilidade e estabilidade dos serviços em TIC (tecnologia de informação e comunicação)

• Visão clara da capacidade das áreas vinculadas a prestação de serviços em TIC
• Melhoria da informação sobre os serviços atuais
• Aumento da flexibilidade e adaptabilidade dos serviços
• Diminuição dos custos operacionais
• Aumento da eficiência
• Maior satisfação do Cliente
• Melhorias na segurança, precisão, velocidade e disponibilidade dos serviços comercializados.

Fonte: Site do Serpro – http://www.serpro.gov.br – Consulta em 03/10/2006

3. Os riscos e precauções preventivas

Principalmente quando executamos simultaneamente vários projetos, devemos dar maior atenção às possíveis ocorrências que venham a ser causas diretas de fracassos.

São elas:

• Metas, objetivos e produtos finais mal definidos ou não compreendidos
• Cronograma de Atividades mal dimensionado
• Requisitos pouco detalhados
• Estimado à “sentimento”, de forma intuitiva, sem se valer de dados concretos
• Sem tempo suficiente para um planejamento adequado
• Necessidade de treinamento da equipe
• Falta de metodologia: padrões de trabalho / negligenciamento
• Expectativas desalinhadas com a realidade do projeto
• Não considerar os eventos do meio impactando o escopo (riscos)
• Não considerar questões políticas e culturais que possam prejudicar o projeto. (riscos)

4. A qualidade de um projeto

Assim como um construtor necessita de uma planta para construir uma casa, a gerência de projetos requer também uma “planta” para chegar ao sucesso que é na verdade o alcance dos objetivos a que foi proposto.
Este é um conceito importante sobre a qualidade. As vezes, temos a tendência de pensar que a “qualidade” significa os melhores e mais modernos equipamentos e materiais, e também com zero % de defeitos. Entretanto, em muitos casos não é isso que o cliente espera e também o mesmo não tem recursos para chegar a uma solução perfeita. Se ao longo do projeto houver altos e baixos, ou se os “deliverables” tiverem uma quantidade pequena de defeitos, o cliente ainda poderá dizer que o projeto foi entregue com um alto nível de qualidade. Por outro lado, uma solução livre de defeitos que não satisfaz as necessidades do cliente não é considerada de alta qualidade. A finalidade do gerenciamento é primeiramente compreender as expectativas do cliente em termos de qualidade, e então desenvolver um plano pró-ativo para atender essas expectativas.
O velho ditado “a qualidade está nos olhos de quem vê”, é verdadeiro. Apesar dos testes de qualidade serem feitos pela equipe do projeto, a qualidade sempre acaba sendo medida pelo cliente. O objetivo de um gerente de projetos é entender os requerimentos e as expectativas do cliente – e então, atendê-los.

Para se alcançar a excelência no gerenciamento de projetos é necessário que todos os aspectos adiante descritos sejam satisfeitos:

• Desenvolvimento de projetos de forma mais acelerada com base em processos e modelos (templates) de formulários padronizados.
• Garantir que as expectativas dos projetos sejam atendidas ao final.
• Os gerentes de projetos terem todas as habilidades e as competências necessárias para garantir que os projetos serão bem sucedidos.
• Um repositório que registre todas as lições aprendidas e as melhores práticas.
• A existência de um treinamento comum para os gerentes de projeto e os demais integrantes das equipes de projeto.
• Melhor precisão na definição das estimativas do volume de trabalho exigido, do valor estimado dos custos e dos prazos dos projetos.
• Conceber uma solução melhor e mais eficaz logo na primeira vez através de um planejamento mais eficiente.
• Identificar e resolver os problemas mais rapidamente.
• Tratar os riscos antes que apareçam. Antecipar-se e mitigar os riscos.
• Comunicar problemas e gerenciar as expectativas com o cliente, a equipe do projeto, e os “stakeholders” de maneira eficaz.
• Transmitir uma boa imagem da sua organização para os clientes e o mercado.
• Uma gestão de recursos humano mais eficiente e um ambiente de trabalho melhor.
• Redução do prazo para o lançamento dos novos produtos e serviços da empresa no mercado.

5. As habilidades de um gerente

Como definir uma nova liderança em busca da excelência? Os nossos amigos japoneses contam que nos invejam pelas oportunidades que têm nossos executivos de estarem sendo testados, constantemente, em um ambiente “imprevisível”. E, desta forma, serem treinados a tomar decisões, analisar problemas, enfrentar mudanças, buscar soluções criativas, utilizar o lógico e o intuitivo e desenvolver a capacidade de visão de conjunto, entre outras habilidades. Por ironia, as empresas da segunda economia do mundo necessitam lançar mão de situações de laboratório de ensino para criarem simulações de crise para avaliar e treinar seus líderes empresariais. O que para nós tem o significado de crise para eles representa oportunidade de aprender e crescer. As diferenças entre o mundo oriental e acidental já começam por aí.

A capacidade desenvolvida pelas organizações para alcançar a excelência empresarial – entendida como a qualidade de processar respostas eficazes às diferentes demandas internas e externas é decorrência direta da performance do seu quadro diretivo. Por esta razão, ao iniciar-se um processo de melhoria de qualidade e produtividade, além de repensar-se as convicções empresariais predominantes na organização, deve-se dirigir as primeiras ações práticas da intervenção para a avaliação do perfil gerencial existente. Nesse sentido, essas ações iniciais buscam a identificação dos elementos fundamentais que servirão de base à consolidação do projeto de implementação do modelo de gestão.

Em um momento como este, de transformações rápidas, algumas exigências deverão ser atendidas por aqueles que pretendem ser exímios gerentes de projetos. A primeira qualidade que deverão possuir refere-se à capacidade de leitura do meio ambiente. Agora, atuando como um sensor crítico e perspicaz às alterações ocorridas na sociedade, cada vez mais, em uma velocidade constantemente acelerada pelo impulso do desenvolvimento tecnológico. Aquele que lidera pessoas é obrigado a ser um agente ativo aos efeitos sociais da evolução, que transformam a maneira de ver, julgar e de raciocinar, dos indivíduos.

Outra característica própria do líder constitui-se na competência e habilidade para administrar recursos, processos e pessoas, através de cargos fortalecidos com mais autonomia e poder para decisões. As “caixinhas” do organograma da administração tradicional, finalmente, estão desaparecendo. Nesse caso, o exercício do poder passa a caracterizar-se pela capacidade de ser, agir e pensar no lugar do outro, como se de fato o fosse. É a busca da empatia, obtida através da identificação holística ou seja, o ser humano entendido e aceito em sua totalidade.

Até algum tempo atrás, o que valia era o poder organizacional do gerente. Hoje, pelo contrário, está se tornando comum, por exemplo, executivos de algumas multinacionais, européias, norte-americanas e de algumas empresas brasileiras, serem treinados no uso de técnicas orientais para desenvolver a intuição e a meditação como forma de maior entendimento de si e dos outros.
Tal tendência parece estar se acelerando bastante. A prática empresarial tem demonstrado que a eficácia do poder pessoal transcende, e muito, o poder organizacional. O primeiro depende das habilidades e capacidades humanas inerentes à pessoa do líder. Enquanto que o segundo, independente do ocupante da função gerencial, é determinado pela estrutura hierárquica da empresa.

Eventualmente, qualquer pessoa que vá ocupá-lo já encontra definida a abrangência da sua atuação e a extensão do seu poder de mando. Talvez, essa seja a principal diferença entre ser líder e ser chefe. Chefe, em princípio, qualquer um poderá ser. Enquanto líder… A história é outra.
A mudança desse paradigma vem transformando a estrutura de algumas empresas em um verdadeiro círculo, em que o comando central alterna-se conforme as particularidades de cada projeto empresarial. E, até certo ponto, a equipe terá autonomia para aceitar, ou não, o poder outorgado ao líder. Como se vê, a lei do “capataz” não tem mais espaço na organização moderna. Em vez disso, a liderança somente será reconhecida e valorizada, na medida em que possibilitar aos demais colaboradores oportunidades propícias à realização de uma ampla variedade de crenças e valores, muitas vezes ambíguas. E, talvez ainda mais importante, compatibilizá-las com a finalidade econômica e social da organização do trabalho.

O talento e a qualificação tornam-se, assim, os principais meios para o desenvolvimento de uma carreira profissional promissora. Para ser capaz de competir nas diferentes situações de mercado, exigi-se dos líderes dedicação exclusiva à qualidade, à produtividade e à contínua flexibilidade para o atendimento das necessidades dos clientes, internos e externos à organização.
O conceito clássico sobre gerência predominante nas cinco últimas décadas considerou a obtenção de resultados através das pessoas, como o propósito mais relevante. Porém, na concepção da “nova empresa”, altera-se o papel do gerente. Baseia-se, primeiro e acima de tudo, na premissa de que o exercício de uma liderança eficaz deve permitir às pessoas a obtenção de resultados satisfatórios, com um custo mínimo, em relação a padrões de qualidade de processos, produtos e serviços direcionados à satisfação contínua do cliente. Portanto, o gerente passou a ser meio e não mais um fim em si mesmo.
Na realidade, as muitas teorias existentes, até então, e que têm sido transmitidas aos gerentes, não refletem o mundo do trabalho. Algumas dão um tratamento simplista à complexidade que envolve, no dia-a-dia, o relacionamento com equipes de subordinados, as necessidades de mudanças e as suas resistências conservadoras. Outras são abstratas e parecem que foram elaboradas somente para a compreensão dos acadêmicos. E, na verdade, a maioria delas não tem aplicabilidade prática, porquanto não contribuem para o fortalecimento do tipo de liderança que possa conduzir, com eficácia, a gestão do negócio às atuais condições de mercado “do salve-se quem puder”.
Fonte: Site da Tenstep – http://www.tenstep.com.br – 03/10/2006

Listo abaixo as principais habilidades necessárias a um bom gerente de projetos:

? Liderança: Estabelecer direção, alinhar diretrizes, motivar equipe, inspirar colaboradores
? Comunicação: Garantir o fluxo contínuo das informações aos “stakeholders”.
? Negociação: Discutir com outros para se chegar a um acordo ou termo comum diretamente ou com a assistência de uma arbitragem ou mediador e ainda, observar questões envolvidas nas negociações tais como: objetivo e/ou mudanças do escopo, custo e programação, termos e condições contratuais, designações e recursos.
? Resolução de problemas: Primeiramente deve-se analisar o problema e para tal necessita-se identificar causa(s) e, em segundo lugar, “tomar a decisão”, ou decisões, através da identificação de soluções, avaliação, escolha e implementação da(s) mesma(s).
? Influência na organização: Basicamente é, de maneira clara e coloquial: “conseguir que as coisas sejam feitas”. É entender os mecanismos de poder e política, influenciar comportamentos, mudar o curso dos eventos, sobrepujar resistências e conseguir que as pessoas façam o que não faziam normalmente.

6. O empresário-gerente ou gerente-empresário

Perante uma realidade que se situa além dos conceitos, no cenário atual, o modelo de liderança desenvolvido para a busca da excelência considera os gerentes como empresários, de tal forma que assumam as suas unidades de trabalho como se fossem o seu próprio negócio. Além do mais, essa mentalidade empreendedora delega ao gerente a prerrogativa de fazer prevalecer os seus valores pessoais sobre como a organização possa ser administrada.
Hoje mais de que nunca, a existência do gerente ou de qualquer outro profissional na organização, bem como a sua remuneração, encontram-se na estreita dependência do quanto possam contribuir para o desenvolvimento do negócio. Em outras palavras: “Existo porque sou necessário, e sou pago pelo que contribuo”. A avaliação do desempenho gerencial e profissional, torna-se menos problemática. Para tanto, há necessidade de criar-se mecanismos de gestão mais adequados à medição do quanto de fato cada um contribuiu para os resultados da respectiva unidade de negócio.

Esta não é uma visão futurista para o novo milênio. As “novas” habilidades gerenciais estão sendo exigidas para desenvolver um espírito empreendedor nas organizações, públicas ou privadas, onde todos sintam-se responsáveis em construir um ambiente de trabalho no qual acreditem. É a síndrome da pequena empresa como ideal de administração de empresas. As grandes que se cuidem!
Fonte: Site da Afgoms – http://www.afgoms.com.br – 03/10/2006

7. A importância do gerenciamento

Para alcançarmos a evidência e o sucesso quanto ao objetivo do projeto, devemos responder algumas perguntas:

• Como uma organização pode atualmente, melhor se capacitar e obter as melhorias desejadas na área de gestão organizacional dos projetos?

Em primeiro lugar, a organização necessita saber quais práticas específicas – conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas – para a gestão organizacional dos projetos, são comprovadamente úteis para a organização;
Em segundo lugar, a organização necessita avaliar o seu estado atual na gestão organizacional de projetos de acordo com estas práticas desejadas;
Por fim, se a organização desejar, de fato, seguir o caminho para a melhoria, ela deve empreender os esforços necessários para aumentar as capacidades específicas que forem identificadas como requisitos dessa melhoria.

Mais perguntas a serem respondidas:

• Qual é o problema?
• Sabemos que projetos são importantes e críticos na empresa. Será que temos respostas as seguintes perguntas sobre os nossos projetos?
• Quantos projetos estão sendo realizados?
• Quantos foram concluídos no último mês, ano?
• Quantos e quais projetos devem ser iniciados?
• Qual a duração dos projetos?
• Qual o custo dos projetos?
• Qual o nível de qualidade esperado?
• Quais os recursos necessários para realizar os projetos?
• Quais os riscos dos projetos?
• Como os projetos estão sendo gerenciados? Existe metodologia?
• Qual o retorno esperado do investimento?
• Qual o desempenho da organização em realizar os projetos?
• Qual o nível de satisfação dos clientes com os projetos?
• Quais são os projetos mais importantes?
• Quais são os benefícios esperados?

Dada a importância que os projetos representam no atendimento das necessidades e soluções aos clientes, os benefícios de melhorias que podem ser obtidos na gestão de projetos podem ser classificados em:

• Financeiros – através da redução de custos com projetos em atraso.
• Processos Internos – com o aumento da produtividade no desenvolvimento dos projetos; melhoria na alocação de recursos críticos aos projetos; e redução do retrabalho.
• Inovação e Melhoria Contínua – obtendo-se a unificação da gestão de projetos com os processos de comercialização, desenvolvimento e operação.
• Clientes – atendendo aos requisitos definidos para o projeto; e com o alinhamento dos projetos com as estratégias da organização.
• Pessoas – com a busca da maturidade no processo de gestão como garantia de que as pessoas possam desenvolver suas capacidades e terem uma melhor satisfação no trabalho realizado.

As empresas que alcançaram a excelência em gestão de projetos também percebem que a excelência é um processo contínuo. A complacência abre as portas para a concorrência ou a perda dos clientes. Não é mais considerado um modismo, a gestão de projetos tem sido aplicada em todos os tipos de organizações e, existem várias pesquisas que demonstram os resultados que as empresas têm obtido na implementação de melhorias nas suas práticas de gestão de projetos.

Pesquisa realizada em 2002 pelo Center for Business Practices aponta que 94% das empresas consideram que a implementação da gestão de projetos representa significativos ganhos para as suas organizações. Estas empresas relacionam melhorias em resultados financeiros, satisfação dos clientes, desempenho dos projetos e processos e medidas de crescimento e aprendizagem organizacional.

Que tipos de melhorias uma empresa poderia esperar com a Gestão de Projetos? As respostas da pesquisa indicam:

• 50% de melhorias na execução dos projetos e programas;
• 88% nos retorno dos investimentos;
• 33% na satisfação dos clientes; e
• 36% na satisfação dos empregados.

As iniciativas destas organizações incluem a implementação de escritórios de projetos, metodologias de gerenciamento de projetos, software e ferramentas, a integração da gestão de projetos com os demais processos da organização, treinamento em métodos e técnicas e o desenvolvimento de programas de capacitação de gerentes de projetos.
Mais de 70% das organizações estão implementando três ou mais destas iniciativas nos últimos 3 anos. A obtenção da maturidade na gestão de projetos pode levar alguns anos ou algumas décadas. A excelência não será alcançada sem mudanças, e a rapidez das mudanças é um fator fundamental. Além disto, o processo deve iniciar pelos gerentes e executivos. Por que um funcionário iria apoiar uma mudança que não é sustentada pela cúpula da organização?

Os executivos precisam estar comprometidos com a mudança para a gestão de projetos e reconhecer o valor que ela acrescenta à empresa para que a mudança tenha sucesso. Por fim, é necessário entender que a mudança para a gestão de projetos irá beneficiar a todos os que se interessam pelo destino da organização.
Tente identificar uma empresa, apenas uma, que tenha desistido de utilizar a gestão de projetos depois de tê-la implantado. Provavelmente não conseguirá. Todas as empresas que adotaram a gestão de projetos ainda a utilizam. Por quê? Simplesmente porque dá bons resultados.
Fonte: Site da Ponto GP – http://pontogp.wordpress.com – 03/10/2006

8. Conclusão

Acredito que, se fosse possível comparar os resultados dos projetos planejados e executados por mim, de forma quase que totalmente intuitiva, ao longo de meus 25 anos de trabalho como arquiteto, gerente e empreendedor, com os resultados destes mesmos projetos, se agora, gerenciados por profissionais pós-graduados em gerenciamento de projetos, especialistas certificados pelo PMI, capazes de utilizar os processos e ferramentas disponíveis no PMBoK, com fins de atingir os mesmos objetivos propostos, teríamos consideravelmente superadas as expectativas anteriores.

9. Referências bibliográficas

SEGRAC- NÚCLEO DE PESQUISA EM CIENCIAS DA ENGENHARIA – http://www.segrac.poli.ufrj.br – acessado em 24/09/2006.
PARREIRA, FERNANDO L., (2003) artigo publicado no jornal O Tempo. Minas Gerais. Brasil
LUZ, DANIEL C. (2001) – Insight 1. Editora DVS Ltda. São Paulo, Brasil.
LUZ, DANIEL C. (2002) – Insight 2. Editora DVS Ltda. São Paulo, Brasil.
AGUIAR, MAURICIO. artigo Gerenciando Objetivamente, produzido especialmente para a Developers Magazine pelo ISLIG-RIO. Rio de Janeiro. Brasil
WEBSITE do Serpro – http://www.serpro.gov.br – Consulta em 03/10/2006
WEBSITE da Tenstep – http://www.tenstep.com.br – Consulta em 03/10/2006
WEBSITE da Afgoms – http://www.afgoms.com.br – Consulta em 03/10/2006
WEBSITE da Ponto GP – http://pontogp.wordpress.com – Consulta em 03/10/2006

A Gerência do Pensamento

Autor: Abraão Dahis

O pensamento e sua comunicação como importantes ferramentas para gerentes de projetos. “A imaginação é mais importante que o conhecimento” – Albert Einstein.

Sempre que vejo uma ilustração, foto ou réplica da obra-prima O Pensador, do francês Auguste Rodin, enxergo ali também, o nascimento do homem imaginando e descobrindo o poder de seu pensamento. A fantasia lhe surgindo e expandindo o seu potencial mental.
Um pensamento criativo, o pensar possibilidades e alternativas, a imaginação que lhe permite viajar mais rápido do que a velocidade da luz; penetrar todas as barreiras conhecidas, aço, granito ou concreto; transcender o tempo, tanto o passado quanto o futuro permitindo retroceder o relógio e o calendário por séculos ou avançar décadas; transportar a consciência e a percepção instantaneamente através dos continentes e culturas para ouvir sons, ver paisagens e respirar fragrâncias exóticas. Poder transpor-se do estado atual para o desejado, lidando com limitações e impedimentos. Planejar metas para se atingir objetivos!
Planejamento é pensar antecipadamente em múltiplos cenários que ainda poderão acontecer, adiantando assim, o futuro ao presente agregando experiências do passado. O pensar é um processo humano imprescindível ao gerenciamento de qualquer projeto e, por isso, a capacidade de gerenciar pensamentos torna-se fator diferencial entre gerentes de sucesso e outros.
Palavras chave: Pensamento, Gerência, Comunicação.

1. A conscientização da linguagem assertiva como forma de comunicação positiva.

Os erros dos médicos são sepultados, os dos advogados vão ou não para as cadeias, os dos dentistas são extraídos, os dos carpinteiros transformam-se em serragem, dos engenheiros em entulho, dos gerentes de projetos… e por aí vão todas as atividades humanas pois ninguém pode considerar-se ou ser considerado perfeito a ponto de nunca ter cometido um único erro. Errar é uma etapa essencial pois mostra o quanto podemos crescer no processo. Imagine um bebê que mal consegue pôr-se de pé e já torna a cair. O que seria dele se diante do primeiro erro, concluísse: “É, não deu certo. Não consigo. Não sirvo para andar”. A linguagem do pensamento portanto, é vital para se desenvolver o comportamento que originará a ação. E se esse bebê acreditasse mesmo na conclusão de que “não serve para andar”?

“Toda a ação principia mesmo é por uma palavra pensada.”
Guimarães Rosa

Embora a linguagem seja um produto do sistema nervoso, ativando, direcionando e estimulando o cérebro, é também a maneira mais eficaz de ativar o sistema nervoso das outras pessoas, facilitando assim a comunicação entre elas.
Pensar é usar os sentidos internamente. Pensamos vendo imagens internas, ouvindo sons, falando conosco e tendo sensações em várias partes do corpo.
O Gerente de Projetos, sabendo como o cérebro e mente funcionam, como são processados os pensamentos humanos que, por sua vez, geram os sentimentos, estados emocionais e comportamentos, poderá desenvolver e aplicar estratégias a fim de potencializar ações positivas ou reduzir as influências de condutas e paradigmas limitantes entre os membros da equipe.

O Gerente de Projetos deve ser capaz de imaginar seu empreendimento concluído e com o sucesso esperado alcançado, tal qual o empreendedor imobiliário que visualiza mentalmente as estruturas surgindo, com aço, concreto, vidro, escadas rolantes e elevadores; o estudante que se vê no dia da formatura com toga e beca, um grau e um diploma em sua mão; o pai e a mãe na casa própria, recortando gravuras de revistas, móveis e roupas de bebê já imaginando como será sua familia e ainda, o professor em aula, que olha para seus alunos e os vê como adultos crescidos, maduros contribuintes bem sucedidos de uma sociedade saudável.

“Mude seus pensamentos e você mudará seu mundo”
Norman Vincent Peale

Vejamos alguns conhecidos “gerentes de projetos” e seus respectivos “fracassos”:

- Franklin Delano Roosevelt foi acometido de poliomielite que o deixou paralítico e sofreu várias derrotas eleitorais antes de ser eleito Presidente dos Estados Unidos da América;

- Albert Einstein era um estudante medíocre antes de sua “Teoria da Relatividade”;

- Leonardo da Vinci teve projetos que nunca foram realizados e nem mesmo funcionariam mas, apontaram soluções e possibilidades em campos nos quais nenhum homem sequer sabia que havia problemas;

- Woody Allen, ator, escritor, produtor e diretor premiado pela Academia, quando estava na universidade, teve seu trabalho cinematográfico rejeitado.

- Leon Uris, autor de Exodus, foi reprovado no colégio três vezes.

- Em 1940, um jovem inventor chamado Chester Carlson apresentou sua idéia para 20 empresas americanas. Eles a rejeitaram. Sete anos mais tarde, depois de outras tantas rejeições, ele conseguiu que uma pequena companhia chamada Haloid, se interessasse por sua idéia. Ela comprou os direitos de industrializar o processo eletrostático para reproduzir cópias e passou a chamar-se mais tarde, Xerox Corporation. Ambos, ela e Carlson ficaram muito ricos.

- Em 1959, a Universal Pictures dispensou Clint Eastwood e Burt Reynolds na mesma reunião com as seguintes declarações: Para Burt Reynolds: “…você não tem talento”. Para Clint Eastwood: “…você fala muito devagar”. Eles se tornaram grandes estrelas do cinema americano.

- Em 1962, quatro nervosos músicos fizeram uma apresentação para os executivos da Decca Recording Company e, enquanto eles reprovavam este grupo de rock chamado “The Beatles”, um dos executivos disse: “Nós não gostamos de suas músicas e, além do mais, grupos de guitarristas estão fora de moda.”

- Thomas Watson, fundador da IBM, reagiu assim diante de um jovem diretor assustado que acabara de dar um prejuízo de dez milhões de dólares num projeto de risco: O quê? Despedí-lo? Agora que acabei de investir dez milhões de dólares no seu treinamento?

- Como disse Eric Schmidt, presidente mundial da Google Inc. em entrevista à revista Época publicada em 30 de abril de 2007, “…Essa é nossa filosofia. Se um poduto não dá certo, mudamos e tentamos consertar os erros. Em outras empresas, se uma pessoa comete um erro, ela é demitida. Na Google, ela tenta de novo…”

O fato é que a maioria destas pessoas não tinha a palavra “fracasso” em seu vocabulário. Eles usavam sinônimos atenuantes ou resignificações inteligentes para estas situações.

Thomas Edison sempre respondia aos seus críticos: “Não foi mais um fracasso; na verdade, descobri mais uma maneira de como não inventar a lâmpada elétrica.” Thomas Edison deteve o recorde de mais de dois mil “fracassos” antes de alcançar seu sucesso.

Uma das mais importantes metodologias aplicadas ao gerenciamento de projetos é baseada nas orientações do PMI Project Management Institute, uma das principais organizações do setor, que propõe, a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas originadas em nove áreas de conhecimento, (Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Integração), a fim de atender ao propósito para o qual os projetos estão sendo executados.

Como definição clássica, descrita por Ricardo Viana Vargas em seu livro “Plano de Gerenciamento de Projetos”, Editora Brasport, 2006, “um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de se criar um produto ou serviço único”. Porém, permitam-me atrever propor uma definição própria e diferenciada: Projeto seria então “todo e qualquer empreendimento único que alguém imagine, acredite e queira realizar em local e tempo determinados, utilizando-se de conhecimento apropriado e que, estabeleça o equilíbrio ecológico do sistema em que se encontra”.

Pensar que somos capazes é quase sê-lo; decidir sobre uma realização é muitas vezes a própria realização. Falar positivamente é direcionar as energias cósmicas em favor da meta.

“Se você fica dizendo que as coisas vão ficar ruins, tem boa chance de se tornar um profeta”
Isaac Bachevis Singer

Existe uma nova área de pesquisa que estuda a estrutura do pensamento, a linguagem e a comunicação que envolve tudo isto: A Programação Neurolinguística. Hoje, um profissional de Gerenciamento de Projetos, preocupado com o desenvolvimento de suas habilidades pessoais e profissionais, deve usar a Programação Neurolinguística como uma utilíssima ferramenta de apoio aos seus desafios diários de comunicação intra e interpessoal. O Gerente de Projeto deve utilizar-se destes conhecimentos disponíveis e, como líder, aplicá-los a sua equipe, clientes e fornecedores para que, todos os envolvidos no projeto, sem exceção, passem a vislumbrar cada etapa e sua respectiva participação, como degraus de uma escada rolante contínua que levará o projeto e a todos a um sucesso inquestionável.

Como estudioso das técnicas de Programação Neurolinguística, quero neste artigo, sem qualquer conotação presunçosa ou desrespeitosa, propor a utilização de mais um processo na metodologia PMBoK, que poderia ser o de número 45, o qual descrevo adiante.

2. Uma outra área de conhecimento a ser abordada pelo PMI?

A Programação Neurolinguística é a ciência que estuda a elaboração cerebral da linguagem. Ocupa-se com o estudo dos mecanismos do cérebro humano que suportam a compreensão, produção e conhecimento abstrato da linguística, seja ela falada, escrita ou assinalada.
Como trata-se do processo de formação do pensamento humano, torna-se, em minha opinião, matéria de extremo interesse, quando o gerente de projetos pensa em planejar e gerenciar recursos humanos, riscos, aquisições, comunicações, tempo e qualidade, basicamente as áreas hoje abordadas pelos processos de gerenciamento do PMI, todas, invariávelmente envolvendo relações humanas, linguagem e comportamentos que afetam diretamente os resultados de ações em projetos.

Acredito que através do que chamei de Processo PNL – Programação Neurolinguística, poderíamos dispor de mais uma ferramenta, talvez, sob a égia desta nova área de conhecimento, a Neurolinguística ou então, talvez mais apropriada, pertencendo ao grupo de processos das áreas de Integração ou Comunicação, a qual, com certeza, traduzirá em considerável contribuição na formulação de soluções, resolução de problemas, sistematização de “feedbacks”, identificação de metas, planejamento de caminhos para alcançá-las, entre outras.

Um estudo realizado pela Universidade de UCLA – USA, concluiu que o conteúdo verbal corresponde a 7% da comunicação. O modo como se fala ou seja, a linguagem corporal com 55% e o tom de voz com 38%, perfazem o restante de 93%.

3. Os conceitos da PNL

Richard Bandler e John Grinder nos anos 70, utilizaram suas observações sobre a estrutura da linguagem, associando a ciência da informação e da computação à lingüística, e deram origem à PNL Programação Neurolinguística. Estudaram o comportamento de pessoas que demonstravam eficiência de desempenho em comunicação e relacionamentos, e que alcançaram ótimos níveis de excelência em suas atividades. Essas observações, baseadas na modelagem de estratégias, resultaram na criação de técnicas que tornaram possível a qualquer pessoa alcançar os mesmos resultados.

A PNL estuda o funcionamento da mente humana, permitindo a descoberta de nossos “mapas mentais” e o efeito que isso tem em nossas vidas. A PNL descreve nossas formas de aprender, comunicar consigo mesmo e com os outros, adquirir novas habilidades e obter os resultados que desejamos, levando-nos a uma profunda reestruturação e ampliação da percepção do mundo.

O Processo PNL – Programação Neurolinguística é uma ferramenta a ser utilizada para se modelar comportamentos do Gerente de Projetos e ainda, para fazer com que os Stakeholders envolvidos criem foco adequado, dirigido sem distorções, ao sucesso do empreendimento.

A PNL é o moderno e eficaz modelo capaz de observar como nós, neurologicamente processamos informações e o efeito disto nos nossos sentimentos e conseqüentes comportamentos e ações. O que isso quer dizer, é que nossa experiência é traduzida de sentidos que se, adequadamente trabalhados podem, em vez de limitantes, tornarem-se potencializadores. As pessoas criam suas experiências internas e influenciam seu próprio comportamento externo.
Aprender a fazer com que experiências subjetivas que acontecem ao acaso, sejam dirigidas de modo que elas funcionem da maneira como queremos, e não como não queremos, é um dos objetivos. A PNL é então uma nova abordagem e uma forma de arte pessoal que nos oferece ferramentas para influenciar processos específicos pelos quais nós criamos nossa experiência subjetiva do mundo real.

4. Alguns pressupostos da Programação Neurolinguística:

Não se pode “não-comunicar” pois, não obter resposta já é uma resposta.
Nosso cérebro não processa o “não”, fazendo o restante da frase acontecer. Eis aqui um exemplo:
“Por favor, não pense em um urso cor de rosa!” Você mesmo! Conseguiu não pensar?
Ou você teve que pensar primeiro no urso cor de rosa, o construiu mentalmente para então, depois desfazer a imagem? É assim que nosso cérebro funciona. “…meu filho, não vá derramar o copo de leite da mesa!” Grita a mãe na cozinha. Pronto… pode ir buscar o pano de chão.

- Hardware/Software: Todas as pessoas tem o mesmo aparelho mental, embora com programas e habilidades diferentes. Estes programas podem ser modelados e transferidos para outras pessoas, superando suas limitações.

- Não se precisa saber o conteúdo do pensamento de outrem para facilitar mudanças de comportamento.

- A melhor maneira de mudar o outro é mudar a si mesmo.

- Se uma ação não obtém os resultados desejados, o indivíduo flexível varia seu comportamento até conseguir o que quer.

- Se não se consegue o que se deseja é por falta de acesso aos recursos internos necessários, pois não existem estados incapazes e nem estados sem recursos.

- A mesma ação nem sempre gera o mesmo resultado em um sistema complexo (Teoria do Caos). A flexibilidade necessária para adaptar-se e sobreviver, é proporcional à complexidade do sistema.

- Não se pode deixar de influenciar nem de ser influenciado, pois nenhuma parte pode ser isolada da outra. Tudo é sistêmico e tem influência recíproca.

- Conhecer o “mapa” do outro, ou seja, a forma como ele percebe a situação, possibilita melhorar a comunicação e o relacionamento entre ambos.

5. O Processo nº 45 – A Utilização Prática da PNL em Gerenciamento de Projetos

A fonte das emoções tem 4 estados a serem trabalhados. No final do processo, o resultado no Projeto terá sido influenciado por este estado emocional transformado do atual ao desejado:
A mudança ocorre atavés da alteração de um ou mais elementos da fonte. Esse conhecimento pode por exemplo, tirar uma pessoa do papel de vítima, tornando-a mais pró-ativa e com mais controle sobre seus comportamentos e ações. (foco)

O Processo PNL que proponho aqui, adaptado ao contexto do Guia PMBoK, consiste, como nos demais 44 processos, na utilização de entradas ao processamento das ferramentas, esperando saídas que possibilitem melhor gerenciamento do projeto.

As Entradas:

- Fatores Ambientais da Empresa
- Ativos de Processos Organizacionais
- Plano de Gerenciamento do Projeto
- Cronograma do Projeto
- Calendário de Recursos Disponíveis
- Estimativa de Custos
- Plano de Gerenciamento de Riscos
- Plano Geral de Aquisições
- Plano de Gerenciamento das Comunicações

As Ferramentas:

O Processo consiste na prática das técnicas abaixo, orientadas por um Master em PNL contratado como “profissional especializado”:
1- Calibração
2- Rapport
3- Backtracking
4- Associação e Desassociação
5- Posições Perceptuais (Eu/Outro/Observador)
6- Estado de Presença (Conexão ao corpo e ao ambiente)
7- Ancoragens
8- Sub-modalidades VAC – mudanças por recursos disponíveis
9- Alinhamento de Níveis Neurológicos
10- Gerador de Novos Comportamentos
11- Auxiliares Lingüísticos
12- POC – Porque? Onde? Como?
13- Meta ESPERTA
14- METAMODELO
15- SWOT – Grade de Metas e Ponto de Alavancagem
16- Padrão do Chocolate Godiva
17- O Modelo ROLE

As Saídas:

- Identificar o que é importante (Propósito, Valores, Critérios e Fatores Críticos de Sucesso), a razão de ser de um determinado sistema (pessoas e/ou organizações);
- Transformar as idéias abstratas em objetivos e metas congruentes e específicos de um determinado sistema (pessoas e/ou organizações);
- Mobilizar os recursos necessários para a realização dos objetivos e metas;
- Estabelecer e implementar políticas e estratégias coerentes e que levem o sistema em direção à conquista dos seus objetivos e metas;
- Realizar a Gestão de Resistências Internas (do Sistema) e Externas (do Ambiente);
- Monitorar o comportamento do sistema e do ambiente onde ele está inserido, com o auxílio de indicadores;
- Realizar os ajustes necessários nas políticas e estratégias para se manter o sistema avançando na direção desejada;
- Escopo: estabelecer a coerência das metas e objetivos propostos;
- Melhorar a auto-estima e auto-confiança de cada envolvido no projeto;
- Permitir auto-conhecimento a fim de gerar comportamentos equilibrados principalmente em momentos de crise;
- Identificar formas de pensamentos e assim melhorar a comunicação com os outros;
- Substituir crenças limitantes por outras potencializadoras.
- Propor soluções em situações de risco ao projeto, baseadas na visualização do pensamento ao “estado desejado”

6. O Processo nº 45 – Explicando cada ferramenta

As ferramentas utilizadas para se obter as saídas neste processo, necessitam de apoio e acompanhamento de profissional especializado com formação comprovada em Pratictioner, Master e Trainer em Programação Neurolinguística, a fim de guiar adequadamente tanto o Gerente de Projeto e sua equipe, como também os demais Stakeholders, pelas técnicas abaixo resumidamente explicadas:

a. Calibração
Estados diferentes são constituídos de padrões diferentes de fisiologia, comportamento e processos cognitivos. Muita informação é expressa através de linguagem não-verbal (cerca de 93%) e portanto, a sincronicidade de tom de voz e linguagem corporal entre os interlocutores deve ser calibrada para que a comunicação entre eles flua com a máxima facilidade.

b. Rapport
O “rapport” é a harmonia na comunicação que permite estabelecer com a outra pessoa uma “dança” na qual comportamentos verbais e não-verbais são espelhados com extrema discrição, elegância e sutileza. Para se obter o “rapport”, uma das pessoas faz o espelhamento comportamental do outro, criando uma “ponte” até ele, estabelecendo contato e maior nível de compreensão.
Quando se tiver estabelecido um bom “rapport”, poderá então, o Gerente de Projetos por exemplo, começar a mudar seu comportamento, fazendo com que, muito provavelmente, o outro, seu membro de equipe, o acompanhe, permitindo então conduzi-lo na direção pretendida.

c. Backtracking
O “Backtracking” é a habilidade de reafirmar pontos-chave usando as próprias palavras da pessoa com quem está sendo feita a comunicação, acompanhando-a inclusive com o mesmo tom de voz e linguagem corporal. Em reuniões, negociações ou apresentações de projetos, o “Backtracking” pode mostrar que se está atento ao que está sendo dito, checar um acordo, reduzir mal entendidos, entre outros benefícios.

d. Associação e Desassociação
Quando alguém recebe uma crítica ou percebe-se em uma situação desconfortável, ou ainda, está com um problema aparentemente sem solução, esta prática permite alterar o foco, mudar a perspectiva, criar uma nova posição fazendo com que a pessoa perceba outras formas para lidar com a mesma questão.

e. Posições Perceptuais (Eu/Outro/Observador)
Quando usamos somente um ponto de vista, desenvolvemos “pontos cegos” em nossos mapas da realidade e, para enxergarmos mais em nosso mundo precisamos “mudar de posição”. Isso significa ver realidades e situações “calçando seus próprios sapatos, os sapatos do outro e ainda, os sapatos de uma terceira pessoa observadora externa”
O objetivo das Posições Perceptuais é poder mover-se livremente entre as três posições para observar as diferenças como cada um vê a questão, sob perspectivas diferentes e realidades próprias. Esta visão dará ao Gerente de Projetos mais possibilidades para suas escolhas.
Observação: Esta técnica também poderá ser utilizada para harmonizar relacionamentos e resolução de conflitos entre membros da equipe de projeto.

f. Estado de Presença (Conexão ao corpo e ao ambiente)
Não existe possibilidade de alguém executar uma tarefa com perfeição sem “estar presente” ao sistema, ou seja, “estar presente” é ver, ouvir e sentir seu próprio corpo e o mundo a sua volta. É estar consciente do aqui e agora, sem estar com pensamentos no passado ou futuro, sem tristezas pelo que já passou ou ansiedade pelo que ainda poderá vir a acontecer.

g. Ancoragens
Um dos objetivos desta técnica é permitir que o Gerente de Projeto ou qualquer integrante de sua equipe, possa trazer sensações positivas já experimentadas anteriormente como recursos auxiliares que irão ajudar a resolver uma situação específica.
Uma âncora é qualquer estímulo que evoca um padrão de resposta consistente em uma pessoa. Pode ser qualquer estímulo recebido por qualquer um dos cinco sentidos ou combinação deles. A ancoragem é a tendência de qualquer elemento de uma experiência trazer de volta toda a experiência com suas respectivas sensações. Você pode ancorar a si próprio ou ajudar outra pessoa a ancorar-se.

h. Sub-modalidades VAC – mudanças por recursos disponíveis
As sub-modalidades trabalham pelo objetivo de auxiliar mudanças de comportamentos, capacidades e crenças, transformando sentimentos que geram limitações em fontes de recursos a serem usados no futuro.

i. Alinhamento de Níveis Neurológicos (Escada)
Há uma hierarquia natural de classificação (degraus) para as nossas estruturas mentais de aprendizagem, mudança, linguagem e sistemas perceptuais. A função de cada nível é organizar e controlar a informação do nível imediatamente abaixo. Portanto, uma mudança em um nível mais alto necessariamente acarretará mudanças nos níveis mais baixos. O nível mais baixo pode, mas não necessariamente, efetuar mudanças nos níveis acima.

j. Gerador de Novos Comportamentos
“Você se torna aquilo que pensa!”.
Este é o pressuposto da técnica que tem como objetivo criar uma “Ponte ao Futuro” e fazer com que o Gerente de Projetos e sua equipe, possam imaginar-se tendo alcançado plenamente seu objetivo, como se estivessem vendo um filme de si mesmos, ouvindo suas próprias vozes e levantando assim, as estratégias que utilizaram para alcançar, com pleno sucesso, as metas desejadas.

k. Auxiliares Lingüísticos
As palavras são poderosas, sugerem, pressupõem e insinuam significados. A linguagem dirige nossos pensamentos para direções específicas e, de alguma maneira, ela nos ajuda a criar nossa realidade, potencializando ou limitando nossas possibilidades. A habilidade de usar a linguagem com precisão é essencial para nos comunicarmos melhor. Devemos estar atentos a algumas palavras e expressões pois elas podem nos atrapalhar na concretização de objetivos

l. POC – Por que? Onde? Como?
As perguntas podem evocar estados emocionais e, o tom de voz e a linguagem corporal fazem parte dessas perguntas. Porque? – O que? – Como?, são perguntas que evocam foco em situações específicas, processos de pensamento, auxiliam na exploração de estratégias de ação e orientam para a solução.

m. Meta ESPERTA
Esta técnica tem por objetivo definir as metas de um Projeto, baseando-se na análise de temas altamente pertinentes, compostos pelas letras da palavra ESPERTA: E de Específica, (o que você vê, sente e ouve em relação a sua meta), S de Sistêmica, (valores pessoais coerentes com sua meta), P de Positiva, (meta assertiva), E de Evidência, (o que vou estar vendo quando atingi-la), R de Recursos, (coragem, motivação, dinheiro…), T de Tamanho, (meta alcançável) e A de Alternativas, (criar opções).

n. METAMODELO
A brincadeira “telefone sem fio” é um exemplo de comunicação “truncada”, onde uma criança conta algo à seguinte, que repassa também, e assim por diante, até a última, que, sempre termina por contar algo totalmente diferente do inicial. O Metamodelo é um conjunto de padrões de linguagem que conectam-na com a experiência sensorial, visando recuperar informações alteradas por omissões, distorções e generalizações da linguagem. A técnica de Metamodelo pode ser usada para colher informações, clarificar significados, identificar limitações em modelos sistêmicos e criar novas opções e escolhas.

o. SWOT Grade de Metas e Ponto de Alavancagem
SWOT é formada pelas iniciais das palavras em inglês, Strengths (fortalezas) – são os pontos fortes; Weaknesses (fraquesas) – são os pontos a melhorar; Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). O objetivo é formar uma Grade de Metas baseada nestes quatro fatores e pelos resultados das possíveis combinações entre eles, encontrar o “Ponto de Alavancagem” que a princípio seria considerado como marco ideal para se trabalhar o foco necessário a se atingir a meta desejada. O Ponto de Alavancagem é aquele onde um pequeno esforço é capaz de produzir grandes resultados.

p. Padrão do Chocolate Godiva
Este padrão pode ser usado para melhorar a motivação de alguém para fazer algo que naquele momento, a pessoa não está querendo fazer, mas que decidiu de forma congruente, que precisa. Este exercício visa associar a imagem e sensações de algo que a pessoa goste muito (chocolate?), com a montagem em modelo de imagem sobreposta daquilo que não se quer fazer, criando motivação neste novo cenário.

q. O Modelo R.O.L.E.
O Modelo ROLE é uma maneira simples mas eficiente de organizar as informações sobre como alguém está pensando. As distinções indicadas pelo modelo ROLE devem ser identificadas em cada passo significativo na estratégia de pensamento que está sendo modelada. As letras ROLE representam os elementos Representações Internas, Orientação, Ligação e Efeito.

Listo abaixo as habilidades consideradas principais em um gerente de projetos e, acrescento no final, mais uma que passo agora a considerar totalmente pertinente.

? Liderança: Estabelecer direção, alinhar diretrizes, motivar equipe, inspirar colaboradores.

? Negociação: Discutir com outros para se chegar a um acordo ou termo comum diretamente ou com a assistência de uma arbitragem ou mediador e ainda, observar questões envolvidas nas negociações tais como: objetivo e/ou mudanças do escopo, custo e programação, termos e condições contratuais, designações e recursos.

? Resolução de problemas: Primeiramente deve-se definir o problema e para tal necessita-se distinguir sintonia e causa, em segundo lugar é preciso “tomar a decisão” através da análise, identificação de soluções, escolha e implementação da(s) mesma(s).

? Influência na organização: Básicamente é, de maneira clara e coloquial: “conseguir que as coisas sejam feitas”. É entender os mecanismos de poder e política, influenciar comportamentos, mudar o curso dos eventos, sobrepujar resistências e fazer com que as pessoas façam o que não faziam normalmente.

? Comunicação: Através da PNL Programação Neurolinguística o Gerente de Projetos deverá ser capaz de, utilizando as técnicas apresentadas, identificar os sistemas representacionais de pensamento, comportamentos, capacidades, crenças e valores de todos os stakeholders e, com isso, por meio da linguagem e mudanças de estado adequadas, fazer com que crenças limitantes tenham sua influência reduzida ou substituída e as ações positivas sejam potencializadas ao máximo, conduzindo todos à visualização das metas projetadas como realizadas com sucesso.

“Não adianta falar inglês com alguém que pensa em chinês, pois a comunicação ideal é feita em um mesmo nível de compreensão e a PNL é o caminho que leva a este nivelamento”.
A.Dahis, arquiteto e pós-graduando em Gerenciamento de Projetos – SEGRAC/UFRJ

7. Conclusão

O modelo atual do Guia PMBoK – A Guide of the Project Management Body of Knowledge é, na minha opinião, burocrático. Imagino que ele foi elaborado por técnicos, engenheiros, matemáticos, economistas, administradores, contadores, e mais uma infinidade de especialistas em ciências exatas pois é um ferramental cartesiano, numérico e documental.

Apesar de minhas reservas com relação à praticidade diária na utilização de todos os 44 processos pertinentes, faço menção por meio deste, a uma visão mais humana, holística e comportamental, que acredito, quando interponho minha experiência de vida, poder tornar tais processos como um todo e alguns em particular, mais ajustados aos meus conceitos pessoais e profissionais de pensamentos, atitudes, capacidades, crenças, identidade e missão.

Nos dias de hoje faz-se necessária uma maior flexibilidade para que os profissionais gerentes de projetos, além de todos os processos disponíveis, possam também recorrer a esta importante ferramenta, dando-lhes maior assertividade e confiança em atingir as metas propostas.
A Programação Neurolinguística é está ao alcance de todos os seres humanos, independente de sua posição social, econômica ou filosófica, e deveria ser usada não só como mais uma ferramenta para auxiliar os Gerentes, mas para todos que buscam o sucesso pretendido em seus projetos de vida.

Essa flexibilidade deve ser tal, a ponto de alterar suas posturas como seres humanos, pois, como considerou Jean-Paul Sartre, filósofo francês, (1905-1980): “O homem é aquilo que imagina ser” e, Anton Pavlovich Chekhov, escritor russo, (1860-1904) nos completou dizendo: “O homem é aquilo que acredita ser”, qualquer um em geral e, o Gerente de Projetos em particular, pode transformar o que imagina e acredita, transformando também o que os outros imaginam e acreditam. Sonhos em realidade, projetos idealizados em obras concluídas.

“A maior revolução de nossos tempos é a descoberta de que ao mudar as atitudes internas de suas mentes, os seres humanos podem mudar os aspectos externos de suas vidas.”
Willian James (1842-1910)
Psicólogo e filósofo americano

8. Referências bibliográficas

O’CONNOR, JOSEPH. (2005) – Manual de Programação Neurolinguística, Editora Qualitymark. Rio de Janeiro, Brasil.
LUZ, DANIEL C. (2001) – Insight 1. Editora DVS Ltda. São Paulo, Brasil.
LUZ, DANIEL C. (2002) – Insight 2. Editora DVS Ltda. São Paulo, Brasil.
XAVIER, CARLO MAGNO; VIVÁCQUA, FLAVIO RIBEIRO; MACEDO, OTUALP SARMENTO; XAVIER, LUIZ F. DA SILVA. (2005) – Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware. Editora Brasport Ltda. Rio de Janeiro, Brasil.
ALLEN, RICH. (2003) – Train Smart. Tradução de Jairo Mancilha. Editora Qualitymark Ltda. Rio de Janeiro, Brasil.
CASULA, CONSUELO C.. (2005) – Metáforas. Tradução de Marcelo J. de Caralho. Editora Qualitymark Ltda. Rio de Janeiro, Brasil.
REYES, JOSÉ CARLOS; MANCILHA, JAIRO. (2006) – Histórias, Reflexões e Metáforas. Editora Qualitymark Ltda. Rio de Janeiro, Brasil.
RANGEL, ALEXANDRE. (2002) – As Mais Belas Parábolas de todos os Tempos, vol. 1 –Editora Leitura Ltda. Rio de Janeiro, Brasil.
W2 COMUNICAÇÃO LTDA. (2002) – A Eficiência da Comunicação nas Organizações Vol. 4 –Editora Abril. São Paulo, Brasil.
FERREIRA, FRANCINE VAZ; RAPOSO, RENATO. Trabalho de pós-graduação. Site www.nce.ufrj.br
- MANCILHA, JAIRO. Apostila do Curso de PNL Programação Neurolinguística, nivel Pratictioner – INAp Instituto de Neurolinguística Aplicada
VARGAS, RICARDO VIANA. (2006) – Plano de Gerenciamento de Projetos. Editora Brasport Ltda. Rio de Janeiro, Brasil.

Bem Vindo à Espaço e Expressão

A capacidade de viver uma vida saudável e útil, de trabalhar produtivamente com outros e a transmissão de um mundo decente às crianças é constantemente desafiada. Quem quiser gerar respostas significativas para os acontecimentos, têm, forçosamente de ser um agente dessas mudanças.
Em GESTÃO DE PROJETOS PESSOAIS é preciso adequar o projeto ao ambiente, fazendo gerar um máximo de impactos positivos, verificar os comportamentos adequados ao seu desenvolvimento, identificar as capacidades necessárias, confirmar valores, alinhar a identidade dos envolvidos ao projeto, e ainda, verificar se a missão de cada um está em perfeita congruência com as metas do projeto a ser desenvolvido.

AUTO-GESTÃO EM PROJETOS é um processo que utiliza um mix de técnicas e ferramentas específicas de Project Management , Coaching e NLP, possibilitando cada um atingir aumento de sua performance, gerar resultados positivos e conquistar os esperados.

O CURSO DE AUTO-GESTÃO DE PROJETOS PESSOAIS visa oferecer aos participantes ferramentas que irão desenvolver habilidades próprias e recursos que serão necessários para cada um estabelecer corretamente seu objetivo, desenvolver seu Plano de Metas, gerenciar seu Projeto, e finalmente, controlar os quesitos de tempo, custo, qualidade e outros capazes de permitir a cada um atingir o sucesso previsto

O diferencial deste trabalho é a objetividade e o foco baseados no MODELO DIVAS®, uma metodologia de auto-gerenciamento, desenvolvida por Abraão Dahis, que permite que cada um, independente de quem seja, consiga ser seu próprio GERENTE DE PROJETOS, passando do seu ESTADO ATUAL para o seu ESTADO DESEJADO.

PARA INSCREVER-SE NO CURSO você deverá preencher a ficha apresentada pelo link no box promocional ao final desta página e aguardar nossa confirmação.

Abraão Dahis Graduado em arquitetura pela USU-RJ – Universidade Santa Ursula, em 1982. Cursou marketing na Cademp da FGV – Fundação Getúlio Vargas, pós-graduado Master em Gerenciamento de Projetos pela Escola Politécnica da UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro – Pratictioner em PNL – Programação Neurolinguística pelo INAp – Instituto de Neurolinguística Aplicada. Fez formação em Coaching com certificação pelo InCoaching International Coaching Institute.

É membro do do CREA-RJ Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura, do PMI Project Management Institute e do ICF International Coach Federation.

É Empresário Senior com empresa própria desde 1986 e trabalha como Arquiteto e Gerente de Projetos, Coach, Colunista, Trainer e Palestrante especialista em Gestão de Projetos Pessoais e Profissionais.

SEDE FÍSICA DA EMPRESA: RUA SIQUEIRA CAMPOS 30 SALA 601 – COPACABANA – RIO DE JANEIRO – RJ – BRASIL – CEP 22031070 – TELS: (021) 2548-8022 E 9137-9977 – FAX: (021) 2548-80222.

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Tenho usado os serviços de coaching do Abraão. Suas “perguntas poderosas” estão me ajudando a redirecionar minha carreira e mudar minha atitude com relação a vida. Abraão Dahis é competente, confiável, sincero, educado, atencioso. Recomendo.” Dilma Balbi, Gerente de Projetos – Petrobrás SA

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